樊政宝，一个纯东北爷儿们，踏实有想法，仗义有梦想，从基层一步一个脚印走上北京城建十六公司赛升药业生产基地项目经理的岗位，敢在艰难中求生存，敢于细微处争效益。

樊政宝任项目经理的赛升药业生产基地工程由9个单体建筑组成，于2015年在惨烈的市场竞争中取得，属于总价合同。进场后也不再进行工程量核对及调整，二次经营的空间非常小。想把工程干好，又期望一定的经济效益，可谓是难上加难。樊政宝在城建十六公司领导的启发下，选择在“劳务精细化管理”方面节流，决定实施班组制劳务用工模式。

创新劳务用工，当年在十六公司还属首例，无经验可循。樊政宝计划用创“长城杯”金奖促进工程质量，创样板工地来保证安全，处处高标准，也让尝到甜头的甲方领导从抵触逐渐配合。

开工之初，在劳务方面，樊政宝实行劳务队和分工种班组劳务两种模式，方便对比分析。9个单体建筑中，3号楼最特殊，为独立的框架结构，单层面积大，工程量占总体的一半。基础和结构施工期跨越冬季，工效低，投入大。樊政宝果断将目光锁定在3号楼，力争过程管理取得成果。经过深入的市场调查、摸底、考察等工作，最终以招标的方式确定了5个主要班组，并签定了《班组工资包干承包协议》，双方均按协议约定履行责任义务。

3号楼施工过程中，樊政宝与工人同吃同住，将工人生活用品、工人生病治疗、工人急用钱等各类事情全部包揽。每天班前教育、开班组协调会，细致安排各工序交插时间、交插程度，把每个班组捏合到一起，形成畅通的流水作业，做到向管理要效益。与此同时，技术出身的他利用BIM技术手段管理项目，在技术创新的同时还节约了成本。首先是在图纸会审阶段，利用BIM技术找出各专业的碰撞点和不合理处，压缩后期水电安装的工期。在钢筋翻样时，利用BIM技术结合传统手工翻样，对比中选出最优的下料方案，改变主要依赖劳务的方式，提高了施工效率。降低项目成本的同时，樊政宝不忘及时总结BIM技术实践经验，进行分享推广，为BIM技术在公司成功应用贡献出自己的力量。

以小见大，放眼整个团队管理模式，樊政宝正围绕“抓骨干、炼队伍、强凝聚力”展开管理工作。在他的项目部，持证上岗、一人多岗的复合型人才越来越多，多岗位之间的流动也增进了团队成员的感情。

□本报记者 崔欣 通讯员 陆杨 文/摄