258亿元、303亿元、323亿元，合同额节节攀升；140亿元、150亿元、160亿元，产值步步登高；利润三年增幅60%……这是近三年，中建二局上海分公司的经营账单，一连串数字的背后，折射出其在市场营销中破旧立新、转型升级的奋斗历程。在地产行业下滑的市场“寒冬”中，一家建筑施工企业如何积蓄起逆势发展、全面扩张的强劲动力？近日，本报记者探访了中建二局上海分公司，还原该企业逆势发展的过程。

抢抓风口 转型“转”出新天地

时间回到2014年，那时的建筑市场，用一夜寒冬来形容一点也不过分，房地产市场投资的急剧下滑让行业大有“重新洗牌”之势。

那时的中建二局上海分公司有一个令业内羡慕的名号——“万达专业户”。多年来，万达集团在建筑行业投资量巨大，作为施工“老搭档”，上海分公司乘着万达发展的东风，也进入了飞速发展的黄金期。当时，万达项目占据公司全部业务的80%，日子过得算是“安逸”，然而中建二局副总经理，上海分公司董事长、党委书记苏振华却不觉得“安逸”。一方面，万达集团在调整发展战略，已经露出了投资转向的苗头；另一方面，多年与万达集团的合作，使中建二局上海分公司形成了较为单一的业主结构和产业结构，从长远来看并不利于发展。“这是一把双刃剑，我们尝到了与万达持续合作的甜头，但也在一定程度上限制了自己的发展。”苏振华说，“不能等到危机来临才被动转型，必须主动出击、主动转型。”

尽管很多人不理解，但中建二局上海分公司还是决定在“最安逸的时光”大刀阔斧地坚定转型，公司党委迅速行动，将调整业主结构和任务结构当成头等大事。随即提出了“转型行动”口号，以董事长、总经理为首的领导班子人人背指标、亲自跑市场，项目经理一手抓生产、一手抓营销；机构改革迅速推进，拟成立五大区域分公司，上下联动，紧跟国家战略布局，从华东向华中、华南等长江经济带、一带一路重要区域和海外市场挺进。

关键是怎么转？朝哪儿转？2016年，上海迪士尼盛大开业，让全国首个文旅项目“鲁班奖”、全球唯一“宝藏湾”的建设方中建二局上海分公司迅速享誉业内。伴随着国家对文化产业投资力度的持续加强，这为企业发展提供了无限商机。抢抓文旅项目建设风口，公司将其纳入到考核体系中，并加大考核权重，设立主抓文旅项目的营销部门。

公司与恒大、梦东方、山水文园集团等多个文旅领军企业建立紧密合作关系，中标海南恒大主题乐园项目，合同额30亿元，并相继中标美国六旗集团在亚洲的首个主题乐园浙江山水六旗项目、长沙恒大童世界等高端文旅项目，合同额累计超过100亿元。除此之外，公司在之前还包揽了问鼎世界四项之最的超级工程武汉秀场、华东最大的文化旅游乐园合肥万达文旅城、全球最大室内游乐场宁波罗蒙环球城等国内代表性文旅工程。

短短3年间，中建二局上海分公司以旗帜鲜明的发展特色打出品牌，业务领域由单一房建扩展至房建、文旅、基建、投融资、PC、海外等多个领域。2017年，公司新签基础设施合同额60.93亿元，占比18.86%，同比增长523.47%。

以人为本

激发人力资本新动能

从某种意义上讲，企业能否完成战略结构调整，很大程度上取决于人才配置是否到位。

2015年，中建二局上海分公司共管理着60多个在施工程，总施工面积超过了2000多万平方米。转型发展三年多来，公司管控在施项目由原先60余个迅速增长为100余个，人才供不应求成为摆在转型发展面前的“拦路虎”。转型多出来的岗位对于基层员工来说，既是机遇，也是挑战。机遇在于他们是否能够在新的平台上大展抱负，挑战在于他们是否能在投融资、EPC总承包、基础设施等建设新领域大有作为。

为此，公司在不断加大市场营销、投融资管理、基础设施及海外项目管理等专业人才引进的同时，首先提出“内培”计划，选拔优秀人才前往正在承建新业务的兄弟单位实地培养，短则一年，长则一个项目周期，通过新业务全流程训练培养，学习掌握管理精髓，再分配至同类项目正式工作。

其次是培养“复合型”人才，3年来，公司与项目之间的上下交流、项目与项目之间的横向交流超上千人次，通过在职级上的轮岗交流，实现交叉覆盖，复合培养，培育在各项工作中能够代表公司最高水平的管理人员队伍，保证公司快速扩张发展的人才需求。

再次是深入打造“赛马平台”，引入公平竞争机制，对公司、项目上下所有中层以上岗位推行竞聘上岗机制，2017年全年人员调动1848人次，包含大项目部间内部调动，建立350余人后备人才梯队，打通人才发展通道，通过考核“优胜劣汰”，全面激发人才竞争意识和转型发展活力。

转型并非推倒重来，而是立足原有优势和基础，大胆进取、锐意创新、敢闯敢干、敢想敢试，“转”出发展新天地。如今，在步入转型大发展的新时期，中建二局上海分公司将一如既往，勇立潮头，深耕祖国大地，以人为本，诚信经营，跨越发展，创造未来。

□本报记者 马超