孙书森1974年参加工作，前后做过钢筋工、施工队生产队长、项目部副经理，1996年建工大厦工程开工时，他成为了项目部经理。当时资金比较紧张，工程款按时拨付只能达到50%，人员分配安排也不是非常合理，怎么解决这个问题？孙书森想了很多办法：管理中责任到人，每个部位谁负责、谁检查、谁落实都清清楚楚，后期施工完成后要签字盖章。就连贴砖工作也是专门有一人负责放线、翻样和监督贴砖质量，一步一步达成了最终的质量目标。最后，这项工程在1999年北京市结构“长城杯”评审中得分第一，并成为其他单位的学习范本。

从上世纪90年代到至今，孙书森承接的工程有大约80万平方米，所有项目都获得了北京市结构“长城杯”，质量非常过关。有些业主方没提出“长城杯”的要求，但是他们依然以“长城杯”为质量标准。

2001年，建工博海一分公司承接了一项重要的工程——当代MOMA。他们接下了所有20万平方米的施工任务。这项工程如果光是单独的几栋楼，并不复杂，可要求加50米的连廊，施工难度就大了。它是公寓楼，但是要做钢结构、天棚采暖。过程中，他们与设计单位经过几百次互相磨合、探讨，解决各种施工问题，最终顺利完成，并获得了詹天佑大奖。当代MOMA被《时代》周刊评选为2007年世界十大现代建筑奇迹之一，近期又在网上被评为“21世纪十大精品建筑”之一。

除了质量过关，为企业降本增效也是孙书森追求的目标。建工大厦工程用过的大模板，他们反复利用，根据工程需要累计改造了几十万平方米，已经用了十年，大大节约了成本。他们还将当代MOMA工程的施工难点制作成了一本20页的书，用实实在在的数据和事实说话，通过坚实的铺垫获得了业主的认可，最终获得了2400万元的补偿。

孙书森做项目经理以来，上缴企业利润上亿元，一分公司成立五年以来，上缴利润也有3000万元。创造利润说起来很简单，但百分之百履约、让业主百分之百满意却非常难。“树立企业金字招牌，业主就会主动找上门来，‘买方市场’就转变成了‘卖方市场’。” 孙书森总结说。

□本报记者 付少玮 通讯员 龚跃 文/摄