“勤于思考、勇于创新，低调，工作狂”……这些是同事们形容刘占军的词语，在京粮集团，认识刘占军的人没有不向他竖起大拇指的，虽然仅仅在京粮集团工作7年，但这个50岁的领导者，让京粮集团上上下下、老老少少的职工都十分钦佩。当然，他工作的业绩，也说明了一切。

为抢占市场先机

提早一年完成项目建设

说起京粮（天津）粮油工业有限公司，身为该公司董事长的刘占军感受十分深刻，“从2011年成立天津油脂项目指挥部时起，我就被受命担任项目总指挥。”刘占军说，天津项目就像自己孩子一样，在他的精心呵护下成形并成长起来。

据了解，当时该项目总投资15亿元，这是京粮集团成立以来最大的投资项目，这对于刘占军来说，深感责任重大，压力如山，“当时大豆压榨行业强手云集，远离压榨行业已有20余年的京粮作为后来者，前路充满诸多未知。”刘占军告诉记者，更难的是建设工地现场的景象，“当时的临港，同时有三个在建压榨厂，北面的中粮，计划6月投产；南面的金光，形象进度已完成70%；而京粮工地还是一片黄沙。”

谁都知道，在同一区域，相同的产品，谁能早一天投放市场，谁就能占得先机。面对客观形成的工程进度差距，刘占军没有退路、没有选择，唯有争分夺秒，迎头赶上。刘占军还记得，开工的日子是3月15日，指挥部进驻施工现场，49个工程子项同步启动。这也开启了他和指挥部员工长达一年半的朝夕相处，并肩战斗。

且不说他们废寝忘食地工作热情，也不表通力合作、竞相努力的工作氛围，在那段时间里，指挥部召开工程进度协调会就多达200余次，专题协调会150余次，安全调度会100余次，总指挥办公会200余次。

“这些会议有的要开到凌晨，但同志们没人有怨言。”刘占军永远都不会忘记，很多同事都让他非常感动，有时一日三餐都在会议桌上解决。许多同志为了保证设备供货，长期驻守在厂家；有的同志无暇照顾长期重病的亲人；有的同志带着身孕，奔波劳碌在工地上……“正是这些肯于吃苦，甘于奉献的京粮人，创造了 ‘京粮临港精神’，创造了‘京粮临港速度’。”刘占军说。

而正是这种“京粮临港精神”和“京粮临港速度”，使刘占军他们仅用不到19个月时间就完成工程建设任务，比旁边的金光项目还提前了2个月。实现了所有生产线一次性试车成功，于2012年8月3日正式建成投产，比原计划提前一年，使得京粮在竞争激烈的华北市场稳稳地占据了优势地位。

精心谋划促发展

三年打造行业领先地位

项目的建成对刘占军而言，只是万里长征走出了第一步，投产的喜悦，转瞬即逝。进入经营期，他们面对的是油脂行业五大国际粮商、四大国有粮商全面涌入、油脂价格急剧波动、利润空间大幅压缩、压榨行业全面亏损的困局。“在这样的残酷环境下，作为人才、资源、经验全面匮乏的新企业、新团队，如何生存？如何发展？是我与企业不得不面对的严峻考验。”刘占军告诉记者，为此，他与经营团队精心谋划，提出了“建模式，建平台，建队伍”的工作构想。

“众所周知，大豆压榨企业90%的利润来源于原料采购和期货操作，10%的利润来源于工厂运营。”刘占军说，由于众多行业大鳄集聚中国大豆压榨市场，利用套保获取商业利润的博弈愈演愈烈，单纯依靠套保已经不能满足企业的盈利要求。为此，刘占军与他的团队瞄准行业领先企业，从实际出发，不断探索和完善着符合企业特点的盈利模式。

事实上，在那之后的一年半的时间里，企业的盈利模式调整了三次，“最终的方案不但放大了企业的盈利空间，更增强了企业的抗风险能力。”刘占军笑着告诉记者。

与此同时，为有效解决企业经营资源和管理经验匮乏的问题，刘占军亲自上阵，经过十个月的协商谈判，京粮股份与中储油签订了“天津临港油脂项目合资合作”协议。而三年的经营实践证明，天津油厂项目已经成为了央企和北京国企强强联合、优势互补、共同发展的成功范例。

在建立优秀的经营团队方面，刘占军也十分下功夫，他亲自带队利用2011年、2012年几乎所有的周末时间，遍访行业精英，一面向他们虚心求教，与他们讨论行情、研究经营模式；一面用自己的真心、诚挚和创业的热情去感动和感召他们，与他们成为朋友。“功夫不负苦心人，经过两年的不懈努力，我们不断获取知识和经验，逐步提升了企业在行业中的地位，也延揽到了企业急需的高端人才。”刘占军笑着说，在企业的经营管理团队里，有很多来自同行业内顶级企业的市场研发、期货操作、原料采购、营销、生产技术、行政管理等各方面的优秀人才，现已成为支撑企业发展的中坚力量。

“有了先进的盈利模式，有了高效的经营平台，有了优秀的经营团队，打造一流的企业，还必须要有科学的管理和严谨的作风。”刘占军自信地说，通过两年半的经营活动，企业实现收入88亿元，创利2.2亿元 ，在天津临港三家油厂中居于首位，且处于行业领先地位。

整合油脂产业链

实现一年创效70亿

2014年，刘占军的工作重心从天津工厂转移到油脂事业部，他的目光从关注压榨行业转向关注食用油市场营销。“现如今，食用油脂超市货架上只剩下了金龙鱼、福临门等知名品牌，小包装食用油竞争日趋白热化。”刘占军告诉记者，而从京粮集团油脂企业看，“古船”和“绿宝”两个品牌企业分散经营，在市场竞争中势单力薄，三家油脂企业的利润总和不足千万。于是，实现京粮集团油脂板块的产业链整合、品牌整合势在必行。

为实现“两个整合”的目标，京粮集团将旗下六家油脂企业组成油脂事业部。事业部在刘占军的带领下，建立了专业营销公司；完成品牌重新定位、制定和实施多品牌经营战略、制定开发外埠市场的经营战略和策略、完成古币分公司从古船油脂剥离出来、成立枢纽型企业京粮油脂和京粮香港……马不停蹄的工作，让刘占军很快理顺了京粮油脂产业链，形成了专业经营、资源共享、优势互补、相互支撑的格局。并在实施周督办、月调度、季考核的工作模式中，提高了执行力和工作效率。

清晰的顶层设计、科学的管理模式、先进的市场化机制，提升了油脂板块的整体竞争能力。刘占军笑着告诉记者，“2014年，我们油脂板块实现了年创收70亿，创利1.3亿，成为京粮集团的支柱产业。”

说起这些成就，刘占军脸上写满了兴奋和自豪，但他不骄不躁，他把这份成就归功于身边的每一名京粮人，他说，“作为党员干部，我能做的，就是坚守着对党的忠诚，对事业的忠诚，对京粮的忠诚。而我所做的一切，也都是为了这份忠诚。”

□本报记者 王路曼